媒體報道，蔚來此前成立CBU，其核心邏輯是，將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”（Cell Business Unit，簡稱CBU），每個單元必須建立明確的經營目標、成本目標和投資回報目標，讓每一筆錢經得起嚴肅的財務審視，明確具體的責任人，制定具體的行動計劃，并為最終結果負責。
據蔚來產研部門人士透露，CBU機制推行之后，2025年初提報的500多個項目，截至目前只有約一半能夠立項成功，沒有明顯ROI的項目會被砍掉。所有要干的活、要立的項，都要明確拿到項目代碼（code），才能向下推進。
該人士稱，立項開會變得更加謹慎，過去上會聚焦結果、風險和技術挑戰，現在經常討論成本。在公司立項會之前，會在部門層面先做一輪立項，充分探討可行性和資源，“以前覺得要干反正有人那就干了，現在有些項目自己評估一下就不做了。”
在CBU機制下，很多部門開始落實工時機制，量化每個員工對于項目的貢獻。目前產研部門實施工時制已有三個月，一位蔚來研發一線員工說，“大家開始意識到自己的時間也是一種很重要的成本，要把時間投入到更有價值的項目上去。內部現在流行打招呼的方式是，今天你有code嗎？”
過去立項之后，業務負責人習慣性申請加人，尤其面臨交付壓力時，特別容易出于慣性堆人頭趕交付，申請特批拿到額外資源，使得公司雖然在大面上在主張收緊資源，但實際落地執行中，資源投入隨業務需求不停增長。
但在CBU機制下，業務資源邊界進行了明確限定，倒逼業務負責人在有限資源邊界內尋找解決方案完成交付。