月銷八連漲之后，上汽集團的轉型與改革還在持續深入。

前幾日，一則上汽籌備成立大乘用車銷售有限公司的消息不脛而走，據說此次架構調整是學習華為“產品拉動市場營銷”模式。雖然有關人事任命的媒體報道并未得到官宣證實，但上汽和華為日益加深的合作關系，行業內外有目共睹，上汽自主品牌“握指成拳”的決心也毋庸置疑。

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上汽和華為，共謀10-20萬級市場

9月6日，上汽通用五菱與華為在柳州舉行“三智”深化合作簽約儀式，宣布全面升級戰略合作伙伴關系，首款合作車型寶駿華境S亮相，切入當下火熱的“大六座”市場。

按照五菱的親民定位，這款車型的“智價比”非常值得期待。寶駿華境S一旦賣爆，五菱和華為的合作將為“科技平權”注入一波洶涌推力，或多或少，也將沖擊10-20萬級市場格局。

在H5到來之前，行業內對于上汽集團和華為的合作關系持觀望態度，普遍猜測的定價是18-23萬區間，隨著16.98-20.98萬的預售價放出，尚界H5爆了。9月8日，尚界宣布，尚界H5小訂量已經突破8萬臺。

一個尚界，一個寶駿，背靠大乘用車板塊的戰略級整合，上汽集團目的很明確，必須要在10-20萬級主流市場找回場子。對于華為來說，“華系車”已經完成高端布局，如果想要下沉主流市場，得找到一個“愿意跟、也跟得上”的合作伙伴，愿意“跪著做人”的上汽集團，簡直太合適了！

學會跪著做人，是賈健旭升任上汽集團總裁后，在2024年年中干部大會上發言時說的話，這個說法曝光后，一直被媒體反復引用。

倒帶回放上汽集團2024年同期情況，確實是全線崩潰，慘不忍睹。

去年8月，上汽集團整車銷售僅25.76萬輛，同比下降39.14%。其中，上汽通用銷量僅1.58萬輛，同比跌幅超80%；上汽大眾8.5萬臺，同比下降22.75%；上汽乘用車4.2萬輛，同比下跌44.67%；上汽通用五菱8.4萬輛，同比跌30%。

這是上汽集團繼2024年7月暴跌之后的一跌再跌。6月，上汽大眾痛失“一哥寶座”，打敗它的正是比亞迪。

陷入低谷的上汽集團就像陷入泥潭的大象，體型巨大，只能自救。

從當時的處境來看，如果沒有這句振聾發聵的警醒，恐怕真的是危在旦夕。除了政委式的思想洗禮，帶兵突圍還得靠司令員。在成本控制方面，零部件體系出身的賈健旭對完整產業鏈具備系統性認知，也唯有這樣的人掌握實權，才有可能治好“大公司病”。

降本，是上汽集團推動改革的破局第一步。賈健旭號召集團零部件公司別再想賺錢，要支持整車活下來。他解釋：“這叫‘整零協同’，我們零部件和整車一條心......現在最大的問題就是，整車企業和零部件企業之間的博弈。我們如果比別人能夠更早劃清界限，更早結束這場博弈，我們也是成功的。”

“一個目標、一個預算、一張表”，目前就是大乘用車的管理模式。

近一年，關于上汽內部改革的各種報道越來越鮮活、具體。

據說，上汽大乘用車板塊整合后，賈健旭深度參與了名爵MG4、尚界H5、榮威M7與智己LS9等新車的開發，每周都會親自跟盯這四款產品的進度與狀態，還會提很多細節建議。除了第一款車H5，賈健旭還在抓尚界接下來的兩款新車，每周都會過項目進度與重點問題。

所以，上汽和華為的合作不是簡單的“劇情反轉”。上汽如果把華為視為救命稻草，只不過第五界而已；上汽集團必須充分證明，自己在主流市場依然具備強大基盤運營能力，以及零整協同的成本控制能力，才能和華為形成利益捆綁。畢竟，25萬級以上的市場，華為已經找好對象了，留給上汽的只能是20萬級以下的地盤。

02

一口價常態化，上汽合資會不會越來越low？

外界看來，上汽集團“跪著做人”，首先是從合資品牌推行一口價開始。畢竟，燃油車基盤不能丟。

2024年的成都車展，7.99萬起的途岳新銳揭開了上汽大眾 “一口價”大幕，隨后，不僅大眾旗下多款主銷車型跟進，別克更是憑借16.99萬起的昂科威Plus穩住了細分市場的存在感。

對于消費者來說，價格透明后，買車不用再和4S店討價還價，這更接近新能源車的直銷模式；而經銷商則從“價格談判者”轉變為“產品與服務顧問”，定價權回歸廠家，考核指標也變了，本質上就是渠道轉型。

價格一旦降下來，絕不可能再漲回去。

上汽集團已經喊了一年的“一口價”不是短期戰術，被重塑的廠商關系和定價邏輯，比“降價保量”影響更加深遠——而如何用平衡好長期盈利和品牌力之間的關系，這是上汽集團的持續課題。

如果說2024年成都車展開始的降價保量是跪姿做人，那從2025年成都車展的觀察來看，上汽集團已經雙膝離地——除了銷量反彈，在品牌形象這塊，上汽集團是有底線的，不想變low。

舉行昂科威Plus上市十一年紀念活動，合作“與輝同行”共閱山河。

凌渡L上市，請來車手高華陽告訴大伙，內燃機的駕駛樂趣永遠都無可替代。

凱迪拉克XT5推新上市，倪妮以代言人身份來到現場。

在信息紛雜的傳播時代，品牌層面的推廣很難說清有什么直接效果。但是上汽集團的態度依然有其堅守：生意要談，詩意要有，還要和用戶建立情誼。

如果說，新勢力追求流量力，那么傳統合資品牌則需要拿出更多耐心，拼記憶力——誰先被人忘記，誰就先出局。

雖然新能源浪潮洶涌，但大部分傳統車企都在努力“油電同進”。對于曾經靠合資品牌躺贏的老牌車企來說，想要維持局面并不容易，這背后還有多層博弈，既有觀念層面的，也有技術層面的，干起來都是細活兒。

談及上汽集團過去和合資品牌的關系，賈健旭有一個形象的比方：“過去像在幼兒園幫忙帶孩子，很熟練，但沒經歷過從婦產科醫院開始，完整生個孩子的過程。” 對于這些痛點，賈健旭直言不諱“營銷提需求，研發埋頭干，最后產品跟市場脫節，兩頭埋怨。”仔細想來，這其實是合資品牌的通病，上汽集團的痛點不是個例。如今，上汽十分看重產品正向開發的話語權。

燃油車充分下沉10-20萬級市場穩住銷量后，上汽集團能否在合資2.0時代成為新勢力？這個課題有待破解。老實來說，一度領先的上汽大眾ID.系列表現有些差強人意，接下來上汽通用的高端品牌至境即將發布首款車型，而上汽奧迪也肩負AUDI電動高端化使命——上汽集團能否既穩住銷量，又穩住品牌level？這還需要更精準的市場洞察和更快的響應速度，還有持續的品牌建設投入。

【寫在最后】

1-8月，上汽集團累計銷量達275.35萬輛，同比增長17.87%。

705萬臺是上汽集團2018年創下的巔峰業績，今年如果能完成450萬臺目標，那也是輝煌重生。

無論是昔日帶來的歷史包袱，還是龐大的組織架構，上汽集團的變革難度都是TOP級的——體系韌性的極限在哪里？終歸需要一個狠人才能摸清楚。所以，并非每個傳統大公司都能拿到V型反轉的劇本。

跪著做人，跪著不是關鍵，做人才是。

而上汽和華為的合作，則帶來更深遠的啟示：在新的造車時代，何為主機廠的靈魂？智能化，不是核心靈魂。精準的市場洞察和體系效率才是。