日前，趙長江本人在10月24日通過社交媒體和向媒體確認了離職消息。他表示自己將“先休息了”，并希望“在工作與生活間找到新的節奏”。同時，他對比亞迪董事長王傳福和公司表達了感謝。

趙長江是比亞迪的資深高管。他于2009年加入比亞迪，從基層銷售崗位做起，到2017年成為比亞迪汽車銷售有限公司總經理，是當時最年輕的銷售總經理。2021年，他調任品牌，出任銷售事業部總經理，全面負責該高端品牌的市場運營。在其任內，騰勢D9成為一款現象級的新能源MPV產品，為品牌煥新做出了重要貢獻。

今年7月，比亞迪啟動高管輪崗，趙長江轉任騰勢方程豹直營事業部總經理。

對于離職后的去向，目前市場有傳聞稱趙長江可能加入奇瑞旗下的智界品牌。不過，這一消息尚未得到他本人的確認，因此仍存在不確定性。

總的來說，趙長江的離職也引發行業思考。近年來，有不少有著赫赫戰功的明星高管紛紛離職。這是新能源汽車行業競爭加劇以及個人與公司雙向選擇下的現象。

未來，隨著行業競爭持續，高管變動的情況可能會加劇

車企高管頻繁變動

當前汽車行業的“內卷”程度日益加劇，其中最直接的體現就是貫穿全年的“價格戰”。價格戰的暴風驟雨之下，除了頭部幾家能保持盈利，其余的都是普遍承壓。在這樣的生死挑戰之下，企業需要不斷調整戰略以適應市場變化，而高管團隊的變動往往是應對挑戰和調整戰略的重要手段。當銷量或業績未達預期時，高管主動離職或者是被動調整成為許多企業尋求破局的常見選擇。

在2024年，更有超50家車企管理層進行調整。2025年9月前三周，就有13家車企調整了48位高管崗位，其中10位是品牌一把手?；仡?025年，中國汽車行業高層人事變動涉及上百人，央國企、民企、新勢力、跨國車企均在其中。

想想也是，各路大佬不止一次地表達過“未來僅存5-8家車企”這樣的觀點，大意相同，只是數量有所差異。企業數量都在減少，高管數量減少也在情理之中。

高管離職，于公司、于個人都是各有原因。于公司，我們剛才說了，企業為了應對慘烈的競爭形勢，特別是身處逆境時，就需要祭出“換帥求生”的大旗，推出更合適的人，希望能在未來的市場競爭中扭轉局面甚至搶占先機。這頗有一種鐵打的軍營流水的兵的感覺。

于個人來說，當公司或者品牌的局面已經一塌糊涂，再加上內部的“江湖斗爭”，面臨巨大外部挑戰或內部協調成本過高時，主動求變反而是一種理性的職業選擇。正所謂樹挪死人挪活。換一個環境，看不一樣的風景。

在行業劇變期，企業與人才的關系，正從過去的“終身綁定”逐漸轉向更具流動性的“階段性共贏”。人才流動也是市場資源重新優化配置的必然過程。無論是公司動手，還是自己主動尋求新機，“動”本身不是目的，都是為了尋找一個持續創造價值的機會。

對高管提出新的要求

高管的頻繁離職，也促使行業思考如何減少對個人的過度依賴，轉向依靠系統和團隊。確實，一個成熟的品牌，其核心競爭力應建立在成熟的制度、清晰的產品規劃、強大的品牌文化和高效的團隊協作之上。

現在有些車企在推行高管輪崗制度，其目的之一可能就是希望通過跨業務板塊的歷練，培養更多具備全局視野的綜合性管理人才，并減少對特定核心人員的依賴。輪崗制度遠不止于培養復合型人才。它還能重新激發高管的創新激情，避免思維固化；有助于打破部門墻，消除“山頭主義”，促進全局協同；同時也是防控管理風險（如資源壟斷、決策盲區）的有效機制。這本身也是企業加強體系化建設的一種嘗試。

比亞迪和吉利就建立了常態化的輪崗機制。這不僅是為了高管的全面發展，更是為了促進經營經驗在不同品牌間的流動與嫁接，以應對品牌整合與戰略聚焦期的復雜挑戰。

市場劇烈變革，也對高管的能力模型提出了的新要求。單一領域的專精已不足以應對挑戰。在精通本職專業的同時，更要具備互聯網思維，深刻理解軟件迭代、用戶體驗和生態運營的邏輯。

其次，面對快速變化的市場，高管必須具備快速試錯、高效決策的能力。這與傳統車企注重流程和穩健的決策文化形成對比。一些海外車企已經意識到，其決策鏈因總部與海外市場間的“信息差、時間差和認知差”而顯得遲緩。因此，構建扁平化的決策機制，鼓勵基于數據和專業知識的快速碰撞，成為關鍵。

總的來說，當前頻繁的高管變動，是處于深刻變革時期的汽車行業在組織與人才層面的集中體現。它迫使企業從依賴“個人英雄”轉向依靠系統，也驅動個人從專業型人才向復合型人才進化。

百姓評車

長江的離職，為他個人在比亞迪的十五年征程畫上了一個階段性的句號，也為觀察當前汽車行業的人才變局提供了一個生動的注腳。包括他在內的眾多高管的流動，清晰地表明汽車行業的競爭已從單純的產品、技術戰場，延伸至更深層的組織與人才體系之爭。